De la note de service au référendum, quand les salariés s’en mêlent

« Si tout le monde devait penser en dehors du cadre, peut-être que c’était le cadre qui avait besoin d’être réparé »[1] Malcolm Gladwell, What the Dog Saw. Repenser « le cadre », c’est exactement le sujet qui motive tous ceux qui réfléchissent autour des modèles d’entreprises libérées, d’holacratie, ou encore autour de processus de décisions plus horizontaux et démocratiques comme le référendum d’entreprise.

Les enjeux sont multiples : développer l’intelligence collective de l’organisation, impliquer et motiver les salariés, gagner en agilité, devenir plus créatif, innovant, etc. En bref, les modèles d’organisations bureaucratiques selon Mintzberg, Le club Harley-Davidson en Coréerigides, pyramidaux et fondés sur une longue ligne hiérarchique n’ont plus la côte, ils cèdent le pas à des modèles plus souples, capables de s’adapter à un environnement devenu liquide[2].

“… développer l’intelligence collective de l’organisation, impliquer et motiver les salariés, gagner en agilité…”

Des exemples célèbres témoignent des atouts de ces démarches. Au bord de la cessation d’activité dans les années 80, Harley-Davidson a en ce sens bénéficié d’une dynamique exceptionnelle : un système de proposition d’idées pour les salariés a notamment conduit à la création de nombreuses innovations techniques… jusqu’au club de motards Harley-Davidson qui diffuse depuis l’image de la marque dans le monde.

Aujourd’hui, ces démarches s’appuient sur les technologies numériques. Celles-ci ouvrent radicalement le champ des possibles en matière de décentralisation, ouvrant la voie aux consultations diverses et variées, aux discussions voire aux débats, etc.

Pas toujours un long fleuve tranquille…

Pourtant, la situation dans les entreprises qui ont adoptés ces modèles sensés être plus modernes, plus respectueux des salariés n’est pas toujours idyllique. La transition vers un modèle d’entreprise plus démocratique peut par exemple se heurter à des stratégies d’acteurs : managers qui ont du mal à céder leur pouvoir de décision, dérive autocratique d’une personne qui récupère un statut de leader devenu vacant, etc.

En dehors de ces stratégies d’acteurs, l’apparence démocratique du système peut cacher d’autres limites. Depuis la loi El Khomri, le référendum d’entreprise permet sous certaines conditions aux syndicats de soumettre au vote des salariés un accord d’entreprise. Cependant, la consultation du personnel peut être faussée par l’influence d’une partie ou d’une autre, par exemple en jouant sur les émotions, dont la peur entre autres… Aussi, le référendum n’est pas toujours un exemple de légitimité, notamment lorsque l’on consulte une majorité sur un changement qui ne concerne directement qu’une minorité. Attention à ces écueils car, même s’ils sont minoritaires, ils peuvent affaiblir la rationalité et la légitimité de la décision : tout le contraire de l’objectif initial !

“… la consultation du personnel peut être faussée par l’influence d’une partie ou d’une autre”

Couverture du livre Enfin, la mise en place de nouveaux modèles organisationnels semble souvent s’accompagner d’une remise en question des fonctions supports et du management intermédiaire, jugés peu productifs. Pourtant, comme le soulignent Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois dans leur livre Faut-il libérer l’entreprise (Dunod), le management intermédiaire comme les fonctions supports remplissent diverses fonctions de régulation et de coordination essentielles à l’organisation. La question n’est donc pas tant de s’attaquer aux managers que de faire évoluer leurs méthodes et de rompre avec le tout descendant.

« collabor-acteur » : le dénominateur commun ?

Finalement, la question qui se pose aux organisations aujourd’hui n’est plus de savoir où aller : l’intelligence collective et la décentralisation de la décision sont des objectifs pour nombre d’organisations, pas de doute là-dessus. Pourtant comme souvent, le chemin que l’on prend importe plus que l’arrivée elle-même, et c’est là que le bât blesse… L’holacratie, même si elle est à la mode, ne fait pas que des convaincus, le système de la démocratie directe d’entreprise n’est pas exempt de biais. En fait, on sait bien qu’un modèle ne pourra jamais s’adapter à toutes les configurations et à toutes les cultures d’entreprise…

Le dénominateur commun de tous les modèles (du moins ceux que nous connaissons), c’est la capacité donnée à chacun de s’exprimer et de défendre ses idées. Rompre avec le tout descendant des circuits de l’information et de la décision pour donner une parole aux salariés. Rendre possible, faciliter et même inciter la communication entre les collaborateurs et avec les managers. Mais tout cela ne se construit pas en un jour !

“… le dénominateur commun de tous les modèles, c’est la capacité donnée à chacun de s’exprimer et de défendre ses idées”

Malgré l’envie et la volonté que peuvent avoir de nombreux dirigeants, ce nouveau paradigme des échanges et des relations se heurte à des cultures d’entreprises qui ont peu à peu intégré la hiérarchie et les décisions unilatérales. Pour redonner aux collaborateurs leur statut d’acteurs, il faudra du temps, de la sensibilisation mais aussi des actes concrets, pour démontrer que l’organisation passe de la culture de la note de service à celle du référendum !

Tiens, ça me donne une idée !

  • Et si on organisait des “foires à idées” pour que les collaborateurs puissent soumettre et défendre leurs propositions pour l’organisation, de façon anonyme ou pas ?
  • Et si on proposait un audit de communication des circuits de l’information et de la décision dans l’organisation pour déterminer des pistes d’amélioration ?
  • Et si, près de la machine à café, des kakémonos pouvaient recueillir de libres suggestions ?
  • Et si on créait un groupe projet pour faciliter nos fonctionnements agiles ?
  • Et si…

D'autres idées


[1] Texte original. « If everyone had to think outside the box, maybe it was the box that needed fixing »

[2] Zygmunt Bauman, sociologue, a élaboré au fil de plusieurs publications la théorie d’une modernité devenue « liquide », dans laquelle les grands repères qui structuraient notre société ont disparus pour laisser place à un mouvement constant. Le travail, le pouvoir n’y sont que des états passagers qui fluctuent dans le temps. https://www.scienceshumaines.com/zygmunt-bauman-et-la-societe-liquide_fr_31678.html

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